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Le cabinet Mawenzi Partners développe le Centre de Recherche Mawenzi dont la vocation est d’éclairer et d’accompagner nos clients sur les évolutions de leur marché. Ce CRM regroupe un centre d’informations, une collaboration avec des thésards, des accords de partenariat.

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  • LE REGARD #14
  • 14

    Juil. 2018

Développer la valeur de sa marque : L’enjeu de la cohérence de marque face aux risques de dispersion

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Ensemble de signes et de symboles pour certains, ensemble « d’attentes, de mémoires, d’histoires et de relations » pour d’autres (S. Godin), la marque est un pilier fondamental de toute offre : la marque permet l’identification et la différenciation pour développer une émotion positive, depuis la réassurance jusqu’au désir.

Dans un monde qui évolue très vite, la marque reste un repère essentiel, à renforcer et à protéger.
Le développement de la capitalisation des entreprises et l’augmentation des transactions ont aussi favorisé la prise en compte comptable de cet actif immatériel stratégique. La valeur de la marque Apple représente 1/10ème de la valorisation de la société en bourse.

Construire une marque forte est l’ambition des acteurs qui veulent dominer un marché. Cette construction s’est longtemps appuyée sur l’offre (en adéquation avec le marché) et sur la force de la communication : développer sa notoriété, assurer un message inspirant, parler à une cible large, dominer les médias…
La marque était ce que l’on voulait en faire. La publicité régnait sur le territoire de la marque.

Mais la valeur de la marque est devenue de plus en plus instable. Avec un public volatile et une dispersion de l’offre, avec la course à la digitalisation, avec des changements forts des usages et habitudes des consommateurs,
la promesse de marque ne suffit plus. C’est le vécu, l’expérience, qui prend le dessus. Une marque n’est plus que ce qu’elle dit, elle est ce qu’elle fait.

Préserver la cohérence de la marque entre son positionnement, son ADN, et l’expérience qu’elle propose est alors devenu un enjeu majeur pour développer la valeur.

Comment appréhender la cohérence d’une marque et le cercle vertueux entre le prisme d’identité et l’expérience de marque ? Quelles initiatives mettre en œuvre pour préserver la cohérence de marque et maintenir une marque forte dans un écosystème de plus en plus challengeant ?

Fort de son expertise sur la filière marketing et commercial, et de ses travaux récents sur les stratégies de marque, Mawenzi Partners apporte son regard sur ce levier de croissance pour les entreprises.

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  • LE REGARD #13
  • 13

    Jan. 2018

L'innovation dans le sport

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Les 6 nominations aux oscars du film « Money Ball » annoncent en 2012 la déferlante ‘data’ dans le sport de haut niveau : Brad Pitt y incarne un entraîneur de baseball pionnier qui, en 2002, construisit sa stratégie d’équipe sur base d’analyses statistiques. 


Si la data fait partie du quotidien des sportifs Pro, tous les acteurs de la chaîne du sport sont aujourd’hui impactés par des innovations portant sur leur façon d’organiser, pratiquer et vivre leur sport, et ce à tous niveaux. 
 

L’innovation, premier vecteur de transformation du secteur sportif

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En 2017, le sport prend une place importante dans le quotidien des Français puisque 64% d’entre eux1 pratiquent une activité sportive au moins une fois par semaine. Cette proportion devrait encore augmenter sous l’impulsion de Laura Flessel, la ministre des Sports qui s’est donnée l’objectif de mettre au sport 3 millions de Français supplémentaires. L’entrée en vigueur en 2016 du décret sur le Sport sur ordonnance devrait notamment y contribuer. 

Au-delà de la pratique, le sport intéresse particulièrement en tant qu’information ou spectacle comme le déclarent 76% des Français2. Les organisations à venir en France de la Coupe du Monde Féminine de Football 2019, de la Coupe du Monde de Rugby 2023 et des JO 2024 devraient susciter l’intérêt d’encore plus de Français. 

L’attribution de l’organisation de ces évènements à la France par les instances internationales témoigne du savoir-faire et de l’expertise reconnus dans tous les segments de l’économie du sport : organisation évènementielle, gestion des infrastructures, billetterie, architecture, BTP, énergie, transports, gestion des flux, sécurité, matériel sportif et équipements. Le marché du sport représente près de 270 000 emplois directs (400 000 avec les indirects) pour un CA de 38Mds€/an (44% issus des dépenses des ménages en biens et services), soit 2% du PIB3

A l’origine de ce développement : l’innovation, définie par l’OCDE comme la « mise en œuvre d’un produit ou d’un procédé nouveau ou amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou organisationnelle ». Ainsi, la création de la Coupe du Monde de Football en 1927 par J. Rimet peut être considérée comme une innovation au même titreque les objets connectés de PIQ ou Goaltime

En France, l’innovation dans le sport a souvent été soutenue par l’Etat, en témoigne la récente Filière Sport favorisant la structuration et la croissance du secteur ou encore le soutien aux start-ups par le biais de l’incubateur Le Tremplin avec 57 start-ups incubées depuis 2014 ou du financeur BPI avec 95 projets financés à hauteur de 10M€ entre 2011 et 2015. 

Comme nous le précisions dans le Regard #09 sur la transformation des organisations sportives, les dimensions sportive et économique sont indissociables dans la définition des objectifs de tout projet sportif. Pour les organisations sportives, l’innovation peut servir ses intérêts sportifs directement (amélioration de la performance sportive des joueurs, prévention des blessures...) ou indirectement via le développement des revenus ou la diminution des coûts. 

Plusieurs questions se posent pour comprendre la part de l’innovation dans le sport et ses impacts : En quoi la pratique sportive a-t-elle évolué ? Quels impacts la technologie a-t-elle sur le sport ? Quelle place pour l’innovation dans le spectacle ? Et enfin, comment les organisations sportives réagissent-elles face à ces nouvelles tendances et ces nouveaux acteurs ? 

Fort de son expertise dans le domaine du Sport et de ses travaux récents sur la construction de démarches d’innovation, Mawenzi Partners apporte son regard sur l’innovation dans le sport. 

 
Découvrez l'ensemble des analyses de Mawenzi Partners sur L'Innovation dans le sport

 

Mawenzi Partners cabinet de conseil en stratégie et organisation

1 Business France, Novembre 2017
2 Enquête BVA, Juillet 2017
3 Ministère des Sports, 2017 

 

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  • LE REGARD #12
  • 12

    Nov. 2017

Le véhicule autonome

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L’avènement du véhicule autonome : quels impacts pour la mobilité de demain ? 

voiture-autonome-transport-innovationEn octobre 2016, Carlos Ghosn annonçait que « la voiture sans chauffeur, n’arriverait probablement pas avant 2025 ». Trois mois plus tard, en janvier 2017, le PDG de l’alliance Renault - Nissan a affirmé « vouloir être le premier à arriver sur les voitures autonomes, au plus tard en 2022 ».

Cet exemple illustre parfaitement le changement de braquet opéré par les constructeurs automobiles et l’accélération de la course aux véhicules autonomes depuis environ 24 mois . En témoignent les investissements qui se sont dynamisés à partir de 2016 (R&D, acquisitions, partenariats, …), et qui se comptent désormais e n dizaines de milliards d’euros.

Les constructeurs automobiles traditionnels ne sont plus seuls face aux défis de la « voiture de demain » . L eur écosystème s’est élargi avec de nouveaux concurrents, et plus globalement avec d’autres acteurs impliqués dans les « nouvelles mobilités » (transport, tech, data, assurance, infrastructure, collectivités, …)

La technologie autonome constitue une rupture fondamentale pour le transport de passagers, rendant obsolète s le métier de chauffeur ou la notion même de permis de conduire , et réduisa nt drastiquement le coût du transport . En 2015, Chris Urmson , l’ancien re sponsa ble technique du projet Google Car , déclarait « vouloir s’engager à ce que son fils de 11 ans n’ait pas à passer son permis de conduire pour se déplacer librement 2 . »

Les principaux freins identifiés (législatifs, éthiques, technologiques, sociaux ) sont bien réels mais devraient vite s’effacer tant les bénéfices sont nombreux pour les villes et les usagers.

La question aujourd’hui n’est donc plus tant de savoir si le véhicule autonome fera partie de la mobilité de demain mais bien :

1. De quelle manière et à quel horizon le véhicule autonome va - t - il être déployé ?

2. Quels seront ses impacts sur la mobilité urbaine ?

3. Quels seront les acteurs dominants de ce nouvel écosystème ?

4. Comment ces acteurs devront - ils se préparer à cette rupture ?

Fort de son expertise dans les domaines de l’automobile, du transport , de l’assurance et des nouvelles mobilités , et de ses travaux récents sur cette rupture technologique , Mawenzi Partners apporte son regard et sa vision sur le déploiement du véhicule autonome et sur ses impacts po ur l’ensemble de l’écosystème de la mobilité. 

 

 

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  • LE REGARD #11
  • 11

    Juil. 2016

La Messagerie

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La messagerie, un mal nécessaire ?



messagerie digitalisation de leconomie

Il y a un an, la liquidation judiciaire de MoryGlobal était prononcée mettant fin à une succession de redressements et laissant sans emploi 2150 personnes. Le groupe issu de la fusion de Mory et Ducros, deux entreprises déjà en difficulté, n’est jamais parvenu à devenir rentable.

Simultanément, les failles de la messagerie traditionnelle sont mises en lumière par de nombreuses déclarations :

  • Lors de sa publication de résultats, GEFCO insiste sur l’inévitable restructuration de cette activité dont les comptes sont dans le « rouge vif » depuis des années, et annonce un plan social de 530 emplois  
  • Christian Rose, délégué général adjoint de l’Association des utilisateurs de transport de fret (AUTF), affirme « le secteur se porte mal depuis dix ans. Les marges sont insuffisantes »

 

 

Pourtant, la forte croissance du commerce électronique, se traduisant par l’augmentation des livraisons de colis, aurait pu alimenter le développement de cette activité. Dans les faits, cette opportunité profite essentiellement aux entreprises de fret express (Fed Ex, DHL, Chronopost…), capables de livrer des petits colis dès le lendemain de la commande. La messagerie concerne le transport de colis de 30 kg à 3 T, impliquant groupage puis dégroupage, pour des livraisons effectuées en 48h-72h. Elle représente un marché d’environ 5 Md €, dont les acteurs majeurs sont Geodis Calberson, DB Schenker, Kuehne+Nagel, Gefco, Heppner, Dachser, Ziegler et Norbert Dentressangle. Les envois traités par la messagerie proviennent principalement de l’industrie manufacturière. Or ce secteur est ralenti depuis 2008 et les perspectives de reprise restent limitées :


evolution du ca de la messagerie

Face à la restructuration engagée de ce secteur et fort de son expertise développée par l’accompagnement de nombreux acteurs du transport européen, Mawenzi Partners souhaite apporter son regard sur une question essentielle : Sur ce marché sur-capacitaire en France, la seule voie possible est-elle la disparition des acteurs déficitaires ?

Découvrez l'ensemble des analyses de Mawenzi Partners sur la messagerie

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  • LE REGARD #10
  • 10

    Jan. 2016

L'économie collaborative

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L’économie collaborative au tournant de la professionnalisation : quelle place pour les acteurs historiques ?

 


economie collaborative

 

En 2015, Airbnb totalise en moyenne 425 000 nuitées par jour dans le monde, soit 20% de plus que la chaine Hilton. A l’origine, la plateforme proposait une alternative originale, et plutôt sommaire, à l’offre hôtelière classique : la plupart des hôtes transformaient un coin de leur appartement en Air Bed & Breakfast (Airbnb) - un matelas gonflable et un petit déjeuner. La tête de proue de l’économie collaborative, qui ne possède aucun appartement, est aujourd’hui valorisée à 22,6 milliards d’euros, soit presque autant que Hilton (24,6 Md €). 

Dans le secteur du transport de personnes, Uber aura levé au total près de 6 milliards d’euros pour supporter son développement dans le monde. Et si l’entreprise a connu récemment quelques revers (interdiction d’Uber Pop en France et en Allemagne, obligation de transformer ses chauffeurs freelances en salariés en Californie), elle reste néanmoins un concurrent pris très au sérieux par les acteurs historiques du secteur. 

Les secteurs de l’hôtellerie et du transport sont les 1ers exemples qui viennent à l’esprit lorsque sont évoqués les business models disruptifs, fondés sur la mise en réseau et la collecte de données. Mais ces secteurs ne sont pas les seuls touchés : services à la personne, éducation, restauration, ou encore finance, les initiatives appartenant à la sharing economy se multiplient. 

Ces alternatives ne présentent pas toutes le même niveau de structuration, qui varie en fonction du secteur mais aussi des profils des utilisateurs (fournisseurs comme clients). Certaines sont des alternatives anecdotiques alors que d’autres sont en position pour concurrencer durablement les acteurs historiques. Entre Uber et Kilti, acteur français qui distribue des « paniers culturels » constitués d’œuvres d’artistes locaux (musicales, littéraires, etc.) il y a un monde ! 

Si l’économie collaborative n’est pas en soi une parfaite innovation, le développement de ces solutions qui suppriment les intermédiaires au profit de l’expérience client est sans précédent. Les acteurs de la sharing economy doivent désormais jongler entre croissance et agilité, tandis que deux questions se posent pour les entreprises classiques : 

  1. Quels sont les secteurs qui sont le plus à même d’être touchés par la sharing economy dans le futur?
  2. Quelles peuvent-être les réponses des acteurs historiques au développement de ces nouveaux concurrents?

 
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  • LE REGARD #9
  • 09

    Oct. 2015

La transformation des organisations sportives

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La transformation des acteurs du sport : définir et piloter une stratégie globale pour répondre aux nouveaux enjeux du sport

 

 Transformation organisations sportives

Quels peuvent être les points communs entre le FC Barcelone, avec sa myriade de stars menées par Léo Messi, son stade de 100 000 places, ses 509 M€ de budget et ses 170 000 socios et le FC Lorient, son stade de 18 000 places, son budget de 35M€ et son combat pour le maintien en fin de saison 2014-2015 ? 

Au premier abord, pas grand-chose au-delà du fait que ces 2 clubs jouent au football et prônent le beau jeu. Malgré tout, chacun à son échelle a construit une vision. Un peu comme Apple et la marque française Archos sur le marché des tablettes multimédia ! 

Tous deux ont des ambitions, sportives en l’occurrence (être le meilleur club d’Europe vs. affirmer sa place de club incontournable de la Ligue 1) et des objectifs financiers (développer la rentabilité de la marque monde Barça vs. assurer l’équilibre financier au fil des saisons). Et chacun s’appuie sur une structure générale finalement similaire (équipe professionnelle, cellule de recrutement et de détection, stade, centre de formation, centre d’entrainement, des ressources support pour gérer les partenariats, les médias, les pratiquants, les finances, les RH,...). Certes le contenu diffère, mais le cadre est le même, et ces deux clubs offrent un projet clair et viable. 

Les dimensions sportive et économique (i.e. financière et organisationnelle) sont aujourd’hui indissociables dans la définition des objectifs de tout projet sportif : éluder les enjeux économiques c’est menacer à terme la performance sportive, et placer le sportif à la marge c’est oublier l’essence même du projet. 

Pour donner un sens à un projet sportif, il est donc indispensable de partir de l’ADN sportif et d’une analyse de la structure existante, avant de définir les ambitions sportives et le modèle économique (un cadre budgétaire et une organisation adaptée) à mettre en place pour porter l’ambition. Si les réponses seront différentes pour chaque acteur, les questions seront les mêmes : A qui s’adresse ce projet ? Quelles en sont les ambitions sportives ? Quels sont les atouts et les faiblesses ? Quels sont les moyens nécessaires ? Quels sont les indicateurs clés pour mesurer le succès ? Quels sont les chantiers de la transformation ? 

Ce Regard, appuyé par l’expertise développée par Mawenzi Partners depuis plusieurs années sur le monde du sport, présente en synthèse nos convictions pour accompagner la transformation des acteurs du sport en donnant du sens à leur projet : une raison d’être, une vision, et un cadre de développement. 

 

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  • LE REGARD #8
  • 08

    Mai. 2015

L'expérience client multicanal

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L'expérience client multicanal



experience client multi canal


Allez interroger, dans un élan de curiosité, 10 utilisateurs d’Apple en leur demandant ce qu’ils préfèrent dans leur interaction avec la marque et vous obtiendrez surement … 10 réponses différentes. Peu surprenant, chacun aura vécu à sa manière son « expérience client ».

Si on définit l’expérience client comme « la somme des sentiments et émotions ressentis par un client avant, pendant et après un achat, quel que soit le canal choisi », son enchantement est surtout la combinaison complexe d’éléments très factuels, concrets et l’imaginaire, l’intangible.

De l’introduction du digital à la donnée de masse (Big Data) en passant par le multicanal, le besoin premier est celui de la cohérence pour un client de moins en moins amnésique, de moins en moins compartimenté, et de moins en moins profane. Chaque nouveau manquement dans sa relation avec une marque constitue une entaille supplémentaire dans le contrat implicitement passé entre ces deux parties prenantes… jusqu’à sa rupture.

Et peu d’entreprises peuvent aujourd’hui se permettre de fragiliser ce contrat dans un environnement marqué par une prolifération de produits de consommation, une concurrence forte et mouvante, et une faible croissance.  

L’expérience client devient donc un élément de différentiation incontournable, voire de sécurisation de l’activité si l’on en croit Forrester : les leaders du CXI (Customer experience index) ont vu leur performance augmenter de 43% entre 2009 et 2014 contre 14,5% pour l’ensemble des entreprises. A ce titre, la mesure et le diagnostic de l’Expérience Client constituent un prérequis indispensable à toute stratégie marketing. Avec le Mawenzi Custormer Experience Score, chaque entreprise dispose désormais d’un outil permettant d’établir un état des lieux de l’Experience Client et surtout de préparer son plan de transformation client multicanal.

Fort de son expertise dans la définition de stratégies de croissance, Mawenzi Partners accompagne les Directions Marketing dans leurs problématiques de marché, de produit, d’offre, de client, de canal, et de marque… et ne pouvait donc pas manquer la révolution de l’Expérience Client Multicanal. Si trop peu d’entreprises se sont lancées dans cette transformation, elles ne peuvent plus faire abstraction du besoin exprimé par les clients d’un « projet client » lisible et cohérent. Sans ce projet, comment expliquer que 24 heures suffisent à Apple pour vendre près d’un million de montres connectées, soit presque autant que Samsung en un an.

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  • LE REGARD #7
  • 07

    Mai. 2014

Le Gaz de Schiste

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Le Gaz de Schiste



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Le mix énergétique est devenu pour chaque pays une source d'enjeux tant économiques, que politques et environnementaux:

  • La crise ukrainienne récente a brutalement rappelé aux Européens la nécessité de sécuriser leur approvisionnement afin d’assurer leur indépendance énergétique.
  • Les préoccupations environnementales sont au cœur des politiques énergétiques, et se traduisent notamment par des objectifs de réduction des émissions de gaz à effet de serre.
  • Le coût de la facture énergétique doit être limité au maximum pour les ménages et les industries, dans des temps de crise économique avérée.  

Les Etats-Unis l’ont bien compris et sont déjà sur le chemin de l’indépendance énergétique depuis le milieu des années 2000, comme pionniers de l’exploitation du gaz de schiste. Comme l’expliquait B. Obama, « We have a supply of natural gas that can last America nearly 100 years, and my administration will take every possible action to safely develop this energy ». Leur production de gaz naturel a ainsi augmenté de près d’un quart entre 2007 et 2012, en incluant le gaz de schiste, dit « non conventionnel » (car piégé dans une roche imperméable – à la différence du gaz conventionnel). Cette hausse s’est par ailleurs mécaniquement accompagnée d’une chute des prix du gaz, qui confère aux industriels américains un net avantage concurrentiel sur le marché mondial, et aux ménages un regain de pouvoir d’achat.


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  • LE REGARD #6
  • 06

    Sep. 2013

Social TV : les réseaux sociaux sont-ils en passe de sauver la télévision ?

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Social TV : les réseaux sociaux sont-ils en passe de sauver la télévision ?

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En 1949, à l’heure du premier journal télévisé, la France comptait 3000 postes de télévision. Soixante ans plus tard, près de 99% des foyers sont équipés d’une télévision, devant laquelle les Français passent en moyenne 4 heures par jour. Le petit écran n’a jamais été aussi présent dans notre quotidien, mais il s’est aujourd’hui surtout banalisé. Autrefois prolongement du cinéma devant lequel on se réunissait en famille pour regarder le journal ou le film du soir, la télévision court aujourd’hui après son statut d’objet rare et fédérateur : le prix des postes a baissé, les programmes sont moins regardés en famille, les rediffusions sont nombreuses, et avoir une autre activité en laissant la TV en « bruit de fond » est devenu courant. 

Parallèlement, la diffusion de contenus multimédias connait un véritable bouleversement : films et séries sont désormais accessibles à la demande, grâce aux nouveaux acteurs de l’agrégation (Google, Apple, etc.). Initialement limitée aux contenus faits maison et au piratage, l’offre de la consommation à la demande s’élargit, et le marché est en pleine structuration. En témoigne l’initiative de Netflix, leader du streaming payant aux Etats-Unis, qui bouleverse la chronologie des medias en produisant « House of Cards », une série au budget de 110 millions de dollars, dont tous les épisodes ont été rendus disponibles à la location en même temps, au lancement de la série. 

Cette modification profonde du rapport à l’audiovisuel s’accompagne par ailleurs d’un phénomène frappant et mesurable : l’explosion de l’activité digitale autour de la TV pendant la diffusion des programmes. Les applications « compagnon » synchronisées au direct foisonnent, et on recense chaque mois des millions de réactions, commentaires, et contenus créés par les utilisateurs sur les réseaux sociaux autour de la télévision

Que faut-il alors comprendre de cet intérêt nouveau pour les programmes télévisés ? La Social TV est-elle une tendance bénéfique aux groupes audiovisuels à long terme ? Quelles actions ces derniers entreprennent-ils sur les réseaux et en propre ? Les spécificités des réseaux sociaux sont-elles bien comprises par les chaines TV et avec quelle efficacité ?

Pour comprendre le fonctionnement actuel de la Social TV et le futur de la relation entre groupes audiovisuels et acteurs digitaux, Mawenzi Partners s’associe avec Focusmatic, entreprise spécialisée dans l’agrégation en temps réel de données digitales. Via l’étude quantitative de plusieurs millions de contenus digitaux, et fort de 15 ans d’expérience dans les secteurs de l’audiovisuel et des télécommunications, le cabinet livre son analyse sur le nouveau paysage de la diffusion télévisée.

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  • LE REGARD #5
  • 05

    Avr. 2013

Analyse des drivers de l'économie numérique

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Analyse des drivers de l'économie numérique


 

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Développement voire explosion de l’internet mobile, généralisation des « box multifonctions » et du modèle triple puis quadruple play,…
Le monde du numérique, plus que n’importe quel autre, a connu d’immenses évolutions au cours des 15 dernières années !

À l’occasion des 15 ans de la promotion 98 de « Télécom ParisTech », de grands dirigeants représentant toutes les dimensions du secteur du Numérique (Opérateurs Télécoms, Opérateurs de services, Groupe Média, Investisseurs, Constructeurs, Régulateurs, Enseignement) ont été interviewés pour apporter leur point de vue sur les bouleversements passés du monde du Numérique et sur ses perspectives. Un film a été réalisé à partir de ces interviews par quatre camarades de promotion, et ses différents chapitres seront prochainement consultables en streaming sur notre site.

Quels drivers façonneront le monde numérique de demain ? Qui seront les acteurs gagnants de la chaîne de valeur ? Avec quels impacts sur les autres secteurs de l’économie ? Pour évoluer vers quels nouveaux écosystèmes ?Appuyés par ces regards d’experts, Mawenzi Partners pose son Regard sur les fondamentaux de la révolution numérique, aujourd’hui et demain.

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  • LE REGARD #4
  • 04

    Oct. 2012

Comment optimiser sa stratégie marketing et commerciale auprès de la cible des professionnels ?

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Comment optimiser sa stratégie marketing et commerciale auprès de la cible des professionnels ?

 

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Création d’une banque de jeunesse pour permettre aux jeunes de financer leur projet de création d’entreprise, mise en place de taux d’imposition différents selon la taille des sociétés, instauration d’un crédit d’impôt innovation... Les propositions en faveur des TPE se sont multipliées pendant la période électorale tandis que des mesures pénalisant les groupes du CAC 40 ont vu le jour : augmentation du taux d’imposition effectif des grands groupes, encadrement de la rémunération des dirigeants... La mode du « Bigger is better » semble aujourd’hui bien révolue. Les vertus des petites entreprises en tant qu’unités de production sont souvent vantées (flexibilité, adaptabilité, efficacité,...) mais qu’en est-il de leur qualité de clientes ? 

En temps de crise et face à la saturation du marché des particuliers, les petites entreprises offrent des débouchés non négligeables. Les « professionnels », définis comme les entreprises comprenant entre 0 et 9 salariés, représentent en effet 94%1 du nombre total d’entreprises en France. Le potentiel de cette cible réside à la fois dans sa taille mais également dans son comportement, proche de celui du grand public, mais associé à un revenu significativement plus élevé. 

Cette clientèle, à mi-chemin entre les traditionnels segments « Grand Public » et « Entreprises », regroupe une multitude de professions (artisans, commerçants, professions libérales...) et des secteurs très variés (hôtellerie, santé, BTP, commerce, transports...). Cette hétérogénéité rend les clients professionnels difficiles d’accès et potentiellement couteux à aborder. Ainsi, jusqu’à aujourd’hui, les entreprises ont bien identifié ce segment de marché comme un segment à adresser de manière spécifique mais leurs stratégies apparaissent encore expérimentales. 

Qui sont donc les clients professionnels et quelles sont les stratégies marketing et commerciales adoptées par les entreprises à destination de cette cible de clients ?

Pour y répondre, un benchmark des pratiques multisectorielles vis-à-vis de cette population ainsi que 10 années d’expérience sur cette cible de clients nous ont permis de dégager les deux principales stratégies mises en œuvre et leurs facteurs clés de succès. 

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  • LE REGARD #3
  • 03

    Sep. 2012

L’intimité client des marques passe aussi par les distributeurs

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L’intimité client des marques passe aussi par les distributeurs


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Multipliées par 5 depuis 2005, les ventes de produits et services en ligne ont atteint en 2011 près de 39Md€ en France. Elles ne se limitent plus seulement au tourisme et aux services mais désormais aux biens de consommation, représentant plus de 5% du commerce de détail. 

Leur impact sur le consommateur est certain, sans parler du pouvoir d’information des sites web et réseaux sociaux. Sollicité sur plusieurs fronts, ayant accès à de nombreux canaux de distribution, le comportement d’achat est en mutation : le consommateur est plus exigeant, conscient des alternatives ; il sera aussi plus sensible aux attentions personnalisées des distributeurs qui occupent une place de plus en plus décisive dans son parcours d’achat et dans la prescription des marques. Les nouveaux comportements urbains, avec une réduction  des trajets en voiture et la recomposition des foyers, ont en effet redistribué les cartes des enseignes de distribution. La proximité prend le pas sur la distribution de masse. Les hypermarchés ont perdu en puissance au profit de magasins plus urbains et spécialisés, plus propices à la mise en valeur des marques.

Déjà très actives pour répondre aux attentes des consommateurs et créer avec eux une relation de proximité (communication ciblée, site Internet, réseaux sociaux, …), les marques doivent également coordonner cette politique dans des points de vente en pleine évolution. Il devient alors essentiel,  à l’image de ces initiatives prises en B2C, de disposer d’une réelle stratégie d’intimité client, auprès des distributeurs cette fois-ci, en prenant en compte leurs problématiques et enjeux. Par ailleurs, à entendre Jacques-Antoine Granjon, fondateur émérite de Vente Privée, les pure players du e-commerce ne pourront pas longtemps exister sans un réseau de points de vente en propre, qui devient donc l’actif clé sur la chaîne de la valeur de la distribution… N’est-il pas temps de s’occuper de cet actif ?

Quels sont alors les facteurs clés de succès d’une intimité client réussie avec ses distributeurs ? Quelles règles respecter ? Comment à la fois promouvoir ses valeurs et sa vision tout en répondant aux exigences de ce type particulier de client afin de le fidéliser ?

Focalisé sur le champ du marketing et du commercial, Mawenzi Partners s’attache à répondre à ces questions en intégrant dans les plans de développement de ses clients ce maillon essentiel de la relation client. Partie intégrante de l’écosystème marque / distributeur / client, le distributeur mérite un plan marketing à lui tout seul ! 


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  • LE REGARD #2
  • 02

    Fev. 2012

La croissance peut-elle être durable sans sens ?

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La croissance peut-elle être durable sans sens ?


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L’été 2011 aura été très mouvementé pour les banques françaises. Le 15 juillet celles-ci passaient avec succès les « stress tests » imposés par l’Autorité Bancaire Européenne pour vérifier leur capacité de résistance à des scénarios de crise. Pourtant deux mois plus tard, Moody’s dégradait la note du Crédit Agricole et de la Société Générale, en raison d’une exposition jugée trop importante à la dette grecque et au ralentissement de l’économie américaine, entraînant une chute des valeurs bancaires sur les marchés financiers (jusqu’à près de 64% de chute pour la Société Générale). 

Ce paradoxe illustre bien la situation de crise et d’instabilité que traverse actuellement l’industrie bancaire. Une crise de liquidités tout d’abord. La méfiance et la frilosité dominent les marchés et les relations interbancaires. Les banques, doutant de la capacité des unes et des autres à surmonter la crise, rechignent à se prêter entre elles. Ainsi en août 2011, les dépôts à la BCE ont parfois atteint près de 200 milliards d’euros par jour, soit le niveau de 2008, les banques préférant y placer leurs surplus malgré une faible rémunération (0,75%). 

Cette situation impacte ainsi directement l’octroi de crédit et l’image auprès des consommateurs. Elle débouche inévitablement sur une seconde crise, de confiance des clients cette fois. L’injection de fonds publics dans les banques et l’effondrement du mythe du « too big to fail », associés au resserrement du marché du crédit ont considérablement écorné l’image des banques. Seulement 15% des Français recommanderaient leur banque à un proche, et 43% font encore confiance aux banques, un des plus bas taux d’Europe.
 

Cette double crise intervient au moment où l’industrie bancaire est confrontée à trois grands bouleversements amenés à impacter durablement leur relation client. 

 

  • Un bouleversement réglementaire tout d’abord avec la mise en place à l’horizon 2019 de la convention Bâle III qui, en rehaussant le ratio de liquidité imposé aux banques et le risque de certains types de dépôts, va redessiner la gamme des produits d’épargne que les banques proposent à leurs clients et modifier la politique commerciale de celles-ci.

  • Un bouleversement technologique ensuite, avec l’essor des EME (Etablissements de Monnaie Electronique) qui, profitant des évolutions technologiques et législatives, vont s’imposer comme des acteurs incontournables du paiement par internet et mobile, faisant craindre aux banques une désintermédiation inédite et préjudiciable.

  • Un bouleversement sociétal enfin, issu des nouveaux comportements des utilisateurs pour lesquels les réseaux sociaux et le partage en ligne sont omniprésents au quotidien. Il en découle une attente envers leur banque d’une relation et de produits moins formels incluant une dimension communautaire, dynamique et participative. 

  • Comment intégrer ces bouleversements dans la stratégie commerciale et marketing des acteurs bancaires ? Anticiper et comprendre les nouveaux enjeux de l’industrie bancaire permettra de dessiner les contours de la « banque de demain » et rétablir la confiance du client, mais également des marchés.


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  • Article publié
  • 31

    Dec. 2011

Comment Orange, SFR et Bouygues doivent riposter à Free Télécom

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Article paru dans La Tribune, le 24 Janvier 2012 - Le 10 janvier, Free a donc lancé son offre mobile illimitée à 19,99 euros. Dans les scénarios les plus fous prévus par tous les opérateurs, ce passage au « tout illimité à moins de 20 euros » n’était quasiment pas envisagé… Trop destructeur de valeur pour tous et trop risqué pour Free. Et pourtant, avec les derniers mouvements initiés par les opérateurs, Free n’avait pas d’autre choix !

En effet, avec une offre qui suscite un tel buzz médiatique, Free maintient son modèle de coût d’acquisition hors norme : l’offre se suffit à elle-même, et GfK le confirme avec 97 % des sondés qui en ont entendu parler. Par ailleurs, Free peut recruter maintenant des abonnés équipés de téléphones mobiles encore performants, grâce aux subventions des opérateurs. Avec des appareils renouvelés en moyenne entre 25 et 30 mois, et une loi Chatel qui permet un désengagement en 15 mois de forfait acquitté, les nouveaux abonnés Free ont en gros un an pour profiter du meilleur des deux mondes… Autre raison de frapper très fort tout de suite, Free a tout intérêt à « acheter » d’un coup un portefeuille de clients conséquent pour engranger des revenus. D’autant plus qu’avec la cible très large de cette offre à 19,99 euros, Free devrait aussi conquérir de faibles consommateurs – et donc plus rentables – que ceux qui auraient de toute façon souscrit à Free avec la même offre à 30 euros ou 40 euros.

La dernière raison pour justifier cette offre ultra-agressive, mais non la moindre, concerne la politique marketing des opérateurs historiques, qui fait finalement le jeu du nouvel entrant. En effet, à grand renfort de publicité, Bouygues Telecom, Orange, puis SFR ont lancé des marques soi-disant low-cost, qui se voulaient être des remparts contre l’arrivée de Free. Malheureusement pour ces trois opérateurs, leur « low-cost » fait désormais pâle figure vis-à-vis de Free. De plus, les trois opérateurs, puisqu’ils ont déjà grillé leurs cartouches, n’ont plus d’autre choix désormais que de s’enfermer dans cette logique en réduisant drastiquement, et sans aucune contrepartie, le prix de ces offres low-cost. Et enfin le trio se retrouve pris à son piège en devant gérer deux marques largement dépositionnées par rapport à Free.

Si les offres low-cost s’alignent sur l’illimité de Free à 20 euros, ce sont donc Sosh, Red et B&You qui risquent d’accueillir la majeure part des clients restés – sans le savoir ? – chez les opérateurs historiques. Et encore, à supposer que ceux qui ont fait l’effort de résilier leur abonnement feront aussi l’effort de choisir l’ersatz plutôt que l’original… La marque mère d’origine qui véhicule, quoi qu’on en dise, l’image de qualité de service, de proximité client, de « terminal pas cher », voire d’innovation, concentrera alors dans son portefeuille clients les « pigeons » n’ayant pas migré, avec un risque de rejet par ses propres abonnés.

Mais messieurs les opérateurs, il n’est pas encore trop tard ! Tirez un trait sur le recrutement de clients en janvier 2012, acceptez de perdre les clients que vous ne pourrez jamais retenir, et défendez ce qui est encore défendable en restant focalisés sur les besoins clients que vous savez le mieux satisfaire. D’abord quelques offres segmentées sur des besoins simples avec un centre de gravité autour de 20 euros : forfait 2 heures – la majorité des usages – forfait bloqué, prépayé, illimité, international… Ensuite de la proximité client par les boutiques et un service client de qualité, qui a permis à Neuf, grâce à son rachat par SFR, de rebondir sur le marché de la box. Enfin un téléphone mobile avec un prix attractif grâce aux conditions d’achat en grands volumes et à l’engagement, et avec un SAV fort.

Ce plan de riposte doit intégrer la marque low-cost bien sûr, mais il doit surtout être porté par la marque mère, sous peine de voir les trois opérateurs historiques se battre contre Free sans leurs propres armes, avec des marques qui prennent le moins bon des deux mondes. Seule la marque mère peut fidéliser les clients et rallier à elle d’ici quelques mois les repentis qui rechercheront un nouveau mobile, de la proximité et une offre spécifique. Pour rester compétitifs, les opérateurs schizophrènes doivent donc d’abord réduire fortement les tarifs de leur marque mère, prioritairement pour leurs clients existants, puis repositionner leur marque low-cost, voire l’abandonner.

Reste la question de l’innovation mobile que Free semble avoir délaissée pour faire du mobile un produit d’appel de la box, terrain qu’il maîtrise mieux. La question est donc de savoir si les clients seront prêts à payer plus cher pour des services mobiles innovants, et si les opérateurs sauront les proposer.

 
Pierre-Éric Perrin,
Associé Fondateur,
pe.perrin@mawenzi-partners.com
+33 6 25 03 90 84

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  • Article publié
  • 30

    Nov. 2011

« Livrets : le dessous des taux promo »

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Article publié dans Mieux Vivre Votre Argent, décembre 2011 - Depuis quelques mois, nous assistons à une véritable foire d’empoigne sur le marché de l’épargne ! Désespérément à la recherche de nouveaux clients et de nouveaux dépôts, les banques mettent toute leur énergie sur les livrets d’épargne qui sont les produits les plus simples à comprendre donc à vendre, et les plus efficaces au regard de la réglementation de Bâle III.

Le bon mix entre le taux promo, la durée de la promotion et le taux standard est difficile à déterminer et dépend de l’objectif poursuivi par la banque : un taux promo trop élevé risque d’attirer surtout les chasseurs de prime qui détruiront toute rentabilité de l’opération en quittant la banque dès la promotion terminée, et un taux trop faible risque de passer inaperçu dans ce marché pléthorique sur lequel de nouveaux acteurs et de nouvelles offres apparaissent régulièrement.

Du point de vue du client, c’est donc une bonne période pour apprendre à piloter finement ses placements d’épargne et réaliser quelques bonnes affaires. Et du point de vue des banques, c’est une bonne période pour revoir sa stratégie produit et client pour capter les « bons » clients et les accompagner dans des placements qui répondent AUSSI à leurs besoins…

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  • LE REGARD #1
  • 01

    Oct. 2011

Quels nouveaux enjeux pour le marketing bancaire ?

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Quels nouveaux enjeux pour le marketing bancaire ? 

gestion interbancaire innovation marketing

L’été 2011 aura été très mouvementé pour les banques françaises. Le 15 juillet celles-ci passaient avec succès les « stress tests » imposés par l’Autorité Bancaire Européenne pour vérifier leur capacité de résistance à des scénarios de crise. Pourtant deux mois plus tard, Moody’s dégradait la note du Crédit Agricole et de la Société Générale, en raison d’une exposition jugée trop importante à la dette grecque et au ralentissement de l’économie américaine, entraînant une chute des valeurs bancaires sur les marchés financiers (jusqu’à près de 64% de chute pour la Société Générale). 

Ce paradoxe illustre bien la situation de crise et d’instabilité que traverse actuellement l’industrie bancaire. Une crise de liquidités tout d’abord. La méfiance et la frilosité dominent les marchés et les relations interbancaires. Les banques, doutant de la capacité des unes et des autres à surmonter la crise, rechignent à se prêter entre elles. Ainsi en août 2011, les dépôts à la BCE ont parfois atteint près de 200 milliards d’euros par jour, soit le niveau de 2008, les banques préférant y placer leurs surplus malgré une faible rémunération (0,75%). 

Cette situation impacte ainsi directement l’octroi de crédit et l’image auprès des consommateurs. Elle débouche inévitablement sur une seconde crise, de confiance des clients cette fois. L’injection de fonds publics dans les banques et l’effondrement du mythe du « too big to fail », associés au resserrement du marché du crédit ont considérablement écorné l’image des banques. Seulement 15% des Français recommanderaient leur banque à un proche, et 43% font encore confiance aux banques, un des plus bas taux d’Europe.
 

Cette double crise intervient au moment où l’industrie bancaire est confrontée à trois grands bouleversements amenés à impacter durablement leur relation client. 

 

  • Un bouleversement réglementaire tout d’abord avec la mise en place à l’horizon 2019 de la convention Bâle III qui, en rehaussant le ratio de liquidité imposé aux banques et le risque de certains types de dépôts, va redessiner la gamme des produits d’épargne que les banques proposent à leurs clients et modifier la politique commerciale de celles-ci.

  • Un bouleversement technologique ensuite, avec l’essor des EME (Etablissements de Monnaie Electronique) qui, profitant des évolutions technologiques et législatives, vont s’imposer comme des acteurs incontournables du paiement par internet et mobile, faisant craindre aux banques une désintermédiation inédite et préjudiciable.

  • Un bouleversement sociétal enfin, issu des nouveaux comportements des utilisateurs pour lesquels les réseaux sociaux et le partage en ligne sont omniprésents au quotidien. Il en découle une attente envers leur banque d’une relation et de produits moins formels incluant une dimension communautaire, dynamique et participative. 

  • Comment intégrer ces bouleversements dans la stratégie commerciale et marketing des acteurs bancaires ? Anticiper et comprendre les nouveaux enjeux de l’industrie bancaire permettra de dessiner les contours de la « banque de demain » et rétablir la confiance du client, mais également des marchés.


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